发明家的“王国”
“赚钱并不是我的首要目的，我创建的这个公司对我来说更是一个王国。”这句话摘自西门子创始人维尔纳·冯·西门子（Werner von Siemens）年轻时期的日记。1847年西门子公司创立时，维尔纳·冯·西门子还不满31岁，当他76岁离世时，真的如他所说，他给这个世界留下了一 个“制造王国”。
维尔纳·西门子作为长子出生于汉诺威附近的一个农民家庭，他日后名字里面的“冯”（von）是晚年被德国皇帝加封贵族头衔后才加上去的。
西门子24岁时，在短短半年之内父母相继过世，留给他的是九个弟妹和一大堆债务。两个当农民的弟弟收入有限，无法支付其他弟妹的教育费用。西门子作为普鲁士少尉军官，也没有另外的财源，他有的只是强烈的求知欲和源源不断的发明创造力，对于他来说，挣出养活一家人的钱的途径就是，将自己的发明变成钱。
现在普通人最熟悉的是西门子牌子的家用电器，但在19世纪中期，不要说电器，就是很多现在司空见惯的工业技术当时都还前所未闻，比如镀金镀银。西门子的第一项发明就是用电流进行镀金和镀银。他提供技术，和一家锌白铜厂合作，做起了镀金银的生意，双方分享红利。第二项发明是改良锌版印刷机，旋转式快速印刷机不久后面世。这都给他带来了一些财富。
取得初步成功的西门子却没有继续在这条路上走下去，因为，他做这一切的目的不是赚钱，而是建立一个“王国”。要当国王，当然先要具备国王的素质，他决定进入柏林大学听课充实自己，他说：“只有不断寻找新的生长点和发展点，你才会不断地前进。”
事实证明，维尔纳·冯·西门子在之后的生活中的确发明不断，他的两项发明被公认为对人类文明进程具有历史性贡献。第一个是1847年发明的指针式电报机和远程电报线路通信，是电话、传真、移动通信、多媒体、互联网、信息高速公路等的基础，可以说是电信时代的催产素。
另一个是1866年发明的自激式发电机，因为这项发明，才有今天广泛应用于工商业和日常生活领域的电气设备。
科学史学者认为，西门子发明直流发电机和建立西门子公司，是与贝尔发明电话和建立贝尔电话公司(后改名为美国电话电报公司)、爱迪生发明电灯和建立爱迪生电气照明公司(后改名美国通用电气公司)齐名的事件，这三大发明和三大公司改变了世界面貌。
西门子的才能不仅仅局限在发明上，他还是一名卓越的企业家，否则世上只会多出一个发明家，而不是一个西门子公司。
维尔纳·冯·西门子在他年轻时期的日记中还写道：“正因为如此步入青年时代，我更狂热地想要成立一家福格那样的世界公司，它不仅要为我，而且也要为我的后代赢得权力和声望。”
自西门子公司创立之初，领导者就以长远眼光审视整个社会的发展和行业的进步，创造出市场需求。维尔纳·冯·西门子将经营原则定位为“不为短期利益出卖未来”；其弟弟卡尔·海因里希·冯·西门子则从市场角度认为：“预测未来最好的方法就是自己去开创和塑造未来。”
他们的每个决策都着眼于公司未来的发展，而不会用降价来获取暂时的高销售额、破坏健康稳定的市场，也不会因为回报周期长而放弃对新领域的投资。这不仅为西门子带来可观的效益，也成为企业文化而流传至今。
迷茫和没落
如果说一直到20世纪上半叶，西门子公司都还象一个冲力十足的年轻人一样，用各种各样的新发明引领着世界向前飞奔，那么到了20世纪下半叶，这家公司就好象中年人一样，创造力逐渐减弱，尤其是信息产业飞速发展的近十几年，西门子已经俨然成为愣神观望小辈才俊辈出的“上一辈”人。
在发明创新上，西门子已经跟不上时代，但是如果能用成熟的管理艺术和发展战略弥补不足，用另外一种形式做别人所不能，也可以再展另外的辉煌，但在这一转型期，西门子公司也没有抓住机遇。
西门子公司曾经拥有一系列世界“第一”，19世纪最后20年是西门子的发明创新最兴旺的时期，电气化铁路、有轨电车、无轨电车、欧洲大陆的第一条地下铁道、电动轮船以及电动汽车，都是西门子在这个时期带给世界的。在20世纪初，西门子公司制造了每小时210公里的高速列车，创造了新的世界记录。30年代的半导体研究也引领世界新潮流。
这之后，虽然西门子仍然发明不断，比如70年代的计算机断层扫描(CT)技术以及医疗领域的技术延伸、80年代由电气技术引发的高速电气列车、城市电气轻轨等交通运输革新等等技术，但这家百年老店再也没有拿出对人类生活产生举足轻重影响的发明。
大发明没有，靠小发明本来也可以吃饱，西门子的科研力量日趋壮大，能提供的解决方案和产品触角也越来越广，但如何使科研成果尽快地投入商业运作，却是个尚未完满解决的问题。以创造发明起家的西门子人有时也沉溺于攻克技术难关而带来的乐趣，忘了残酷的商业竞争。西门子内部有一张长长的单子，上面都是投入巨资研发出来的，但根本没有推向市场的产品，有些不对现代生活的路，有些技术极为完美，但价格过于昂贵，无法打开市场。
另外，西门子产品品种过多，历史上一批曾经辉煌的产品在走入现代时开始陷入赤字，比如有轨电车制造、半导体、某些家用电器以及医疗设备等，却没有及时调整战略，成为了公司的包袱。西门子曾臃肿过度，多个部门经营情况大相径庭，使得西门子从领头先锋变成了行动迟缓的老旧战车，上世纪90年代甚至遭遇过股价跌去一半的尴尬，
不得不革新的西门子人也尝试过搭上新科技的顺风车。90年代时，西门子试水一脚踏进手机行业，虽然德国人的严谨能够保证技术可以让人信赖，但面对手机神速般的更新换代，德国人慢热的性格显然不是个优势。支撑了十年，最终倒贴巨额将这一块业务全部卖掉了。
正好从90年代开始，这个被认为是世界上最受尊敬的跨国巨头之一开始了另外一种求得高销售额的“方法”：行贿，向全球很多国家的官员行贿，持续不断地行贿！
德国法庭材料显示，西门子行贿规模惊人，总额高达2亿欧元，涉及中国、委内瑞拉、以色列、尼日利亚、阿根廷、越南、俄罗斯、墨西哥等国的290个项目。其中包括其在中国参与的城市地铁、医疗器械、高压输电等项目。西门子在美国和德国分别与司法机关达成和解，为其在全球的商业行贿支付约16亿美元罚金。
不管是出于什么原因行贿，这个事实本身就说明，西门子已经没有了当初的傲视群雄的实力。这时候的西门子就像一个走到了十字路口的人，背后的辉煌已经过去，没有回头路，而前面的路迷雾漫漫，不知道正确的路在何方。他急需找回自己，重新出发。
下猛药注入新活力
为了生存，变革是不可避免的。
1993年，彼德·冯·西门子作为最后一位西门子家族成员离开了公司的领导层，这似乎也预示着这个百年家族企业将在新鲜血液的带领下，进入一个新的篇章。
1992 年上任的西门子总裁冯必乐（Heinrich von Pierer）执掌西门子15年，他和后一任柯菲德（Klaus Kleinfeld）都对西门子进行了大幅度的改革，将美国式的绩效文化注入到西门子体制之内。
1998年，冯必乐推出了名为“top ”的激励管理制度，经理们要想获得股票期权和其他奖励，必须提高其所在部门的业绩。
冯必乐的下一任柯菲德因为深受美国企业管理文化的熏陶，改革手段也更加强硬，在西门子集团内部，柯菲德引入了他以前在美国就使用过的“红绿灯”奖惩计划，即效益最差的部门将被亮“红”灯，如在规定时间内无法实现业绩扭转，主管人员就会被撤换，甚至部门会被关闭或出售。手机业务就是在他任期内被完全剥离的。
“无论什么业务都要以迅速的业绩表现来决定未来是否存在”，听上去好象很短视，但是对于西门子这个疾病已达肺腑的行动迟缓的庞然大物来说，这剂猛药下对了。
与此同时，柯菲德进行了大规模的收购，大大增强了西门子在医疗保健、新能源等领域的全球领导地位。
在柯菲德的带领下，西门子获得了脱胎换骨式的变化：2006年运营利润比2005年提高12％，达52.56亿欧元，而2007年第一季度更是实现所有业务集团全面盈利，而且其中大部分业务部门的利润额和利润率均高于去年同期水平。
西门子需要放下100多年的包袱，需要轻松，需要专注，需要完成从一个庞然大物变成一个潇洒自如的全球玩家的转变，在保留的产品领域里，运用适合这个时代的管理模式，在保住“王国”的同时，也保持可观的利润。西门子只有不断经历整合之痛，才能一步步走向这个目标。
德国铁路局总裁Rüdiger Grube展示西门子ICE3型列车。西门子想用交通业务将法国Alstom公司的能源部门换至旗下，美国通用电气也参与竞购。（JOHN MACDOUGALL/AFP/Getty Images）
大纪元记者文婧德国报导
责任编辑：吴茵
