有些领导人观察了一段时间后，对下属的问题已有所了解，但却因为害怕冲突而没有告知下属，也迟迟没有给下属提供正确的指导建议，结果拖到年终，下属发现自己要么没有升职、要么被减薪了，甚至是被开除了，而领导人直到此刻才不得不向下属说明一切。这时下属的反应往往是无名火起，甚至暴跳如雷，觉得自己在不知情的情况下受到了不公正的待遇。
哈佛大学商学院教授凯普兰（Robert Steven Kaplan）给来进修的主管们提供如何领导的课程，上面提到的问题就是课题之一。
在《百大CEO都上过的哈佛领导课，你怎么能不学？》这本书中，他向害怕冲突的主管提出两个问题。第一个是：你害怕一旦给下属提建设性意见，下属会因此不喜欢你吗？你是不是担心，下属听到反馈意见后会大受打击，从此一蹶不振？你退缩不前的原因究竟是什么？第二个问题是：你宁愿在此之前受到下属爱戴，等到对方得知坏消息后再被他厌恶；还是希望下属对你的尊敬从不间断？
之后他写到：到目前为止，只要给的反馈意见有足够的建设性，我还没看过哪一个下属会因为受到太多指导而离开公司的。但另一方面来说，我倒是看过很多下属认为自己该年度并未得到真实的反馈意见，因此不再信任资深主管，最后选择离开。这些人离开原公司后去了哪里呢？大多数人都会去找更有学习空间，更有机会接受上司指导的新公司，而不会去找一家得以轻松度日或是少有冲突的公司。他们寻找的公司领导人会向员工正面提出挑战，而非回避关键议题不谈。这些公司的资深主管能够赢得下属的尊敬与信任，原因便在于他们会协助下属面对现实的挑战。
在书中凯普兰教授还举了一个实例，有位年轻主管寻求凯普兰教授的帮助，这位主管无法对别人说出坏消息，说不出他们某些方面的表现有待加强这种话。她为此很苦恼，觉得自己是不是太希望受人喜爱了，因而怀疑自己没有能力承担主管的工作。她总是等到年终评鉴时才告知下属要调降薪资，因此和几位重要下属的关系已经彻底搞砸了。
凯普兰教授谈了他的看法，他认为她过度渴望受人喜爱且惧怕正面冲突，而这些惧怕的背后都潜藏着根深蒂固的、来自于生活经验的心理原因。他建议她可以找心理医生或精神科医生咨询，帮助她在这方面更了解自己，找出惧怕的根本原因。
一个商学院教授竟然鼓励叱吒职场的经理去做专业心理咨询？凯普兰教授给出了一个很能让人信服的解释：有效领导力的最大阻碍往往来自于领导人内心。如果外部有资源可以帮助你对付你心中的小恶魔、打倒内心的恐惧，那就去寻求帮助吧。
为了减少这位主管的压力，帮助她克服恐惧，凯普兰教授还建议她事先做好准备，比如，事先好好想想该怎么传达讯息给对方，自己可先在镜子前练习几遍，或者可以找位信得过的同事先排练一番。
最后，凯普兰教授鼓励她问自己，在他人的表现需要改进时，选择隐瞒真的是对别人“好”吗？
几周以后，这位主管向凯普兰教授汇报进展情况。她很认真地执行了凯普兰教授关于事前准备与排练的意见。不久之后她与一位重要下属进行了一次对话，这位主管相当有收获。
之后她讶异地发现，原来她说不定还有当个“好教练”（好主管）的潜质呢。此外她也开始认识到，很少人天生就是个“好教练”，事前努力准备以及不断练习才是成为“好教练”的基本因素。
如何营造“教练制”的环境？
如果你相信“教练制”至少和销售技能、财务技能、沟通技能、策略技能等等相仿，都是企业不可或缺的功能，那么，下一个问题就是：你的公司要怎么做才能把资深主管训练成杰出的“教练”呢？
下面是公司领导训练杰出“教练”的四种要素：
◎ 事前准备与动机
你需要让你的经理人知道，你视“教练制”为公司的重要职责，而他们应该要在整个年度中都全力以赴，花时间了解直属下属的弱点与优势所在，与下属讨论该如何做才能解决问题，事后定期监控进展，必要时还要给予额外建议。
在真正优秀的公司，优异的“教练能力”是晋升高级管理职阶的标准，也是加薪与否的关键因素；在你评估手下经理人的绩效时，别忘了针对他们的“教练能力”给些反馈意见。
◎ 给予具体、可执行的反馈意见，以及提出改进方法
有效的反馈意见应该要具体并着重于改善工作技能，而且可供指导对象执行。反馈意见不应该沦为人身攻击，也不应该过于抽象。
举个反例来说：很多专业人才常听到的建议是，他们应该要“提升在公司的形象”。老实说，能说出这种话的“教练”，通常对于指导对象的印象是模模糊糊的，并且没有做足功课，因此无法给出可供执行的反馈意见。
同样地，当指导对象想剖析自己的不足之处、思考如何补救时，说他们“蠢”并没有任何帮助。这种说法不但会使人不悦、感到受辱，而且也没给出让他人如何改善的特定意见。
◎ 更新与后续行动
公司的需求会改变，员工的梦想也会改变。下属不仅希望获得现阶段工作的“教练指导”，也希望能具备做好下一阶段工作的能力。
举例来说，表现优秀的销售员可能希望在未来当上销售经理。为了实现这个目标，他想必会希望现在接受足够挑战，在升职机会来临前累积相关技能。
你指导的部属对未来有什么希望要求呢？我们该如何制定计划，要怎么实现呢？为了达成目标，该派给下属什么样的工作、给予哪种指导呢？
◎公司员工对自己行为负全责
身为领导人，你会希望在全体员工的职责中再添一项：给予、寻求反馈意见。
我以前会对高盛集团的员工说，向外寻求反馈意见百分之百是他们的职责，他们必须知道自己的优势、弱点何在，并制定计划以克服弱点；同时，我也会对各阶层经理人说，给予下属反馈意见百分之百是他们的工作。
资历浅的员工要面临的挑战是寻求反馈意见；而资历深的员工应该面对的挑战则是给予反馈意见。唯有当双方都能以这般态度行事，方能营造出真正的全体学习的环境，全体员工才能都付出心力追求发展，大家都相信待在这家公司便有机会成长、学习、发展得越来越好。
为了营造出这种文化，多费些心力奋斗是值得的，例如：表扬优良“教练”，宣扬“教练”成功指导下属的“战绩”，以及哪些人在努力寻求反馈意见、接受有效“教练指导”之后，自我表现大有改善等等。
如果一家公司未能达到自订目标，常见的失败原因就是重要位阶的人才不够多。而这种人才匮缺又通常归因于公司吸引、招募、培养人才的能力不足；再深入探索问题，你就会发现这种不足源于公司以往不重视“教练制”、未能营造出全体学习的环境。
