更糟的是，如果你口才便给、风度翩翩（当你坐上这个位子时，大概就是这副模样），你的主管可能会被你的人模人样给唬住了，进而对你其他方面的能力做出不甚准确的假设。
这样一来会发生什么事呢？最可能的情况是，他们给你的回馈意见会因此建立在你的同侪所言、你的年终评鉴结果、以及你在前述场合中留给他们的印象之上，公司内部流窜的八卦和谣言可能也包括其中。
你现在的状况多少有点像我在本章稍早所提到的：部属无法及时得到他∕她需要的回馈意见，直到事态已迟，即使得到了回馈意见也于事无补。
等到你的主管或董事会“发现”你在工作表现方面的问题时，通常已经恶化成重大问题了。
如果那时你才要处理问题的话，恐怕机会无多；而以往可矫正的小错误，到时候也会对你和你的职涯造成深远的负面影响。
很多董事会都对自家执行长的优势和弱点不甚了解。执行长可能擅于在会议时呈现议题，在董事看来可能既有说服力又魅力十足，然而这些社交技巧只能遮掩部分常见的领导力问题而已。
若是董事会未能建立深入了解执行长的有效程序，当公司陷入营运困难、遭遇法令遵循相关问题或是流失关键人才时，就会发现除了辞退执行长外似乎别无他法。
因此，许多董事会坚持要采用三百六十度评鉴流程，帮助他们更深入了解执行长的相对优势与弱点。有时这些执行长会向我坦承，他们觉得这道流程很可怕，而我会告诉他们要努力克服这种感觉。
此种流程若执行得当，董事会就能因此了解：即使是执行长，也需要教练指导或其他协助。所以，这道流程不但不会扼杀执行长的职涯，反而还能延长执行长的任期。
董事会可以给执行长更多一些的教练指导
有家大型工业的执行长，刚带领整家企业度过经济危机最严峻的几个月，并做出几项关键策略走向的转变，引领企业戏剧化地走向重建之路。该企业董事会对这位执行长很满意，也很支持他的行动。
然而，有几位董事此时却（直接间接兼有之）听到关于执行长“领导风格”的重大负面回馈意见。
例如有位重要客户主动向一位董事表示，该公司的会计部门员工抱怨说公司文化正在败坏。
他们还听说，外界传言这位执行长的作风专制，挑了几位资深主管组成“亲执行长派”，而且很不懂得倾听他人。而有些资深主管也去找其他董事，（私下）抱怨执行长的领导作风。
该公司董事会当时并无三百六十度回馈流程可用在执行长身上。他们会对执行长做年度绩效评鉴，内容主要是该执行长在主要营运、策略性指标方面的成功作为，如股东权益报酬率、股价表现、市场占有率研究与其他几项。
这位执行长没有教练，而是指定两位董事当他的“导师”。这些董事企图扮演好“提供执行长谘询”这个角色，因此他们每季与执行长共进一次晚餐。
董事会听了这么多抱怨后陷入两难，因此请我出席他们下一次的定期会议。会中我们讨论了“导师制”的限制，以及执行长其实还需要一位教练的事实。
这并非易事，因为董事会无法天天近距离观察执行长，目前手边也没有针对执行长的回馈意见系统可用。
他们不想要为难执行长，但他们也深知其有义务对执行长做教练指导，并且有必要对执行长的整体绩效做出最终评估。
从简单的开始：以相当短期的目标而言，他们都同意希望执行长得到教练指导；毕竟他是第一次当执行长，为了发展出个人领导风格，需要更多回馈意见也是情有可原。
他需要亲耳听见这些经过组织、整理的回馈意见，并针对已知的相关问题采取行动。
会议结束后，董事会便对执行长提出了这个议题。双方都同意聘请外部教练与执行长一起合作。
董事会也做了明智决定，将执行长的教练指导程序与评估程序分离；此外，双方都同意第一年教练所给的意见回馈，仅会用在执行长个人的发展目的，而不会用来作绩效评估。
他们也同意下一年开始将建立三百六十度评估系统，如此一来董事会便能整合相关资讯，作为执行长年终评鉴∕评估的参考。
两周后，他们选出了一位优秀的外部教练，那位教练随即与执行长开了一次教练指导会前会。
会议结束后，那位教练访谈了约二十位与执行长互动密切的员工，每位受访员工的回馈意见都会以“不具名”的保密方式呈现。
收集好资料后，那位外部教练先与执行长一同评论这些回馈意见，再与董事长以及其他两位参与这个流程的董事一起讨论。
从这些回馈意见中可明显看出，执行长有好几项管理风格方面的问题，而他也同意要努力改善现况。
（他似乎不会厌恶这些意见，尽管他坦承有很多意见让他感到惊讶。）于是教练与他一起讨论，订出克服这些问题的行动步骤，而董事长与另外两位董事也参与其中，针对行动步骤提出一些想法。
总的说来，这个流程相当积极有效，执行长也深受鼓舞，愿意继续深耕前述不足之处。此时他终于了解到，他应该与他的员工有更多互动，以便更积极寻求回馈意见。
在此同时，董事会也改变以往作风。他们回顾当初，发现他们之前对执行长的教练指导并未投入足够心力，而仅有的导师制相较之下又比较没系统，因此对执行长而言根本不够。
这次经验让他们有所领悟，原来设立给执行长的教练制度如此重要。(本文结束)
