家族企业的特殊性在于，企业所有权掌握在以血缘、亲缘为纽带的家族成员手中，此类企业的顽强生命力说明这种形式有其优越的一面，但同时也正因为以血缘为纽带，导企业存在天生的缺陷。下面我们一起看看家族企业的优劣势。
家族企业的优势
一、合作更默契
家族成员既参与企业经营管理，又参与利益的分配，不是为别人“打工”，而是给自己做事，所以更有动力经营好企业。家族成员拥有高度的一体感，所以为家族企业工作时，都是“各尽所能，各取所需”，和普通企业相比，比较不计较自己付出的劳动和获得的报酬是否合理，从而使企业成员之间的摩擦大大减少。
二、协调沟通更容易
家族成员不仅工作时间在一起，私人生活中也经常见面，甚至可以“边吃晚饭边开董事会”，之间沟通交流的机会更多，所以家族企业成员之间的沟通协调成本大为降低，做事效率也会相应提高。
三、目光长远
家族企业虽然也追求效益，但是和普通企业不同的是，他们不是以“年”来计算效益，而是以“代”来判断利弊，所以无论是投资还是发展战略上，家族企业极少有短期行为，他们的目光更长远。
四、信任度高
家族成员通常具有相同的价值观和伦理观念，他们之间还存在着家族性的默契，所以企业主对员工的信任度高，监督成本也很低。使得家族企业这种组织形式在一定的环境下能体现出相对其它组织形式的优势，这也是家族企业能普遍存在和顽强成长的主要原因。
家族企业的缺陷
一、容易遇到人才瓶颈
家族企业在领导选择上往往以血缘亲疏为标准，通常都是子承父业，他们在处理人际关系时按亲疏远近而非因才适用，因此在组织内产生“自己人”和“外人”的差别，造成“打仗亲兄弟，上阵父子兵”的情况。家族以外的员工没有归属感，能人不能公平地被提拔重用，这会挫伤外来人才的积极性，导致企业发展遭遇瓶颈。
二、更易成为福利组织
家族企业通常并不把经济效益放在最高位置，而是社会责任和员工福利，因为这类企业在创业时有亲人们的帮助，从伦理道德上讲不能忘了他们，因而为他们谋福利就变成一件义不容辞的事情。同时为兼顾公平，对外来的员工也会一视同仁，于是很多家族企业更多地顾及到员工的住房、医疗、保险等等问题，很容易将企业办成福利组织。
三、领导断层
家族企业领导者的作用举足轻重。能够将家族企业做得红红火火，领导者一定有过人之处，许多是复合型人才，不仅行为端正、作风严谨，而且还是某个技术领域的专家，同时也是精明的商人，公关方面也游刃有余。但也正由于他们的才能，而限制了许多下属人才的成长。结果“成也萧何，败地萧何”，当其决策正确时，一切都顺风顺水；但决策失误时，也没有人及时提醒，造成巨大损失。更难办的是，当此人退休后，继任者很难在短期内形成个人绝对权威，造成企业内部混乱。
四、忽视制度化管理
家族式管理过分重视人情，忽视制度建设和管理。这种管理模式使企业内部人际关系融洽，为企业带来更多利益，但企业不是家庭而是一个社会经济组织，尤其是当员工数量越来越多时，其个人目标与企业目标存在一定的差异和冲突，这时就需要现代化的管理，而这正好是家族企业的弱项。
家族企业的出路
西方发达市场经济国家的家族企业的发展有如下几个趋势：
一、所有权和经营者分离
随着企业规模的扩大，家庭和家族观念的转变，以及经理阶层的兴起，家族型经营难以适应后工业社会的发展而退出历史舞台。那些股份较大的家族只能间接地影响企业的决策，企业的经营权落到管理专家们的手中，比如西门子，90年代西门子家族的人全部退出经营，只持有公司股份，外来人才被忽视这一问题就解决了。
二、泛家族主义管理的盛行
家长式的管理将在家族企业中消失，但企业的家庭主义色彩仍被保留。西方提倡带有家庭主义色彩的团队精神，员工和经理一样是企业大家族中平等的一员。
三、企业进一步社会化
家族企业向社会发行股票和债券，也向内部员工转让股份，向社会公益事业投资，使企业的所有权进一步社会化，企业的社会化在其经营宗旨上表现为更加强调企业的社会责任。
家族企业是最原始的企业形式之一，对于小型企业来说，这无疑是一个非常合适的形式，但是一旦需要引进现代化管理时，通常就超过了家族企业领导人的视野，企业处于十字路口，要么改型，要么内部四分五裂，很多德国著名的企业都是经过了一个改型的痛苦过程而有了第二次新生，比如西门子，博世等。
大纪元记者文婧德国报导
责任编辑：吴茵
